05.07.20120 Kommentare

Erfolgsfaktoren, neu abgemischt: 4 typische Social-Business-Treiber (Teil 1)

Methoden, Checklisten, das Wissen um Erfolgsfaktoren sind eine feine Sache, aber eines können sie nicht: Ergebnisse garantieren. Denn es sind Menschen, die das Social Business bauen: Teams, Einzelkämpfer, Führungskräfte. Außerdem geht es um Kommunikation und Zusammenarbeit, und so liegt es nahe, dass auch die persönliche Herangehensweise dieser Treiber mit zum Projekterfolg beiträgt. Für mich als Berater ist es jedenfalls immer wieder beeindruckend, wie wichtig es ist, diese Initiatoren individuell abzuholen.

Aber wie genau?

Für diesen kurzen Zweiteiler habe ich all meinen Mut zur Vereinfachung zusammengenommen und komme am Ende auf exakt 4 Typen von Akteuren mit unterschiedlichen Ansätzen, und zwar anhand folgender Fragen:

• Wer sind die Leute, die mit Social Software Veränderungen in ihr Team oder ihren Bereich bringen wollen, und warum agieren sie so, wie sie es tun?
• Wo liegen ihre Stärken, mit welchen Risiken müssen sie rechnen?
• Und vor allem: was hilft ihnen, um effektiv weiterzukommen?

Daraus habe ich meine kleine persönliche Treiber-Typologie gezimmert. Hier und heute starte ich mit Folge 1: Los geht’s mit den Intuitiven und den Analysten.

Typ 1 – Die Intuitiven: “Business is a Game is a Business.”

Intuitive, wissen was sie wollen, und sie erwarten viel. Es geht die Kunde um, sie gehören zu einer Generation, deren anderes Wohnzimmer Facebook ist und in deren Muttermilch irgendwie auch die Idee davon war, wie soziale Tools für das Unternehmen funktionieren können. Überhaupt halten sie wenig von der Trennung von privat und geschäftlich, womit sie garantiert einige Chefs verwirren. Die Tekkies unter ihnen bringen so glänzende iPad-Screens mühelos in Einklang mit der Montäglichkeit von Arbeitsprozessen.

Auch Social-Business-Initiatoren an internationalen Standorten würde ich zu diesem Typus zählen. Die interne Kommunikationskultur diktiert hier der Wettbewerb; Reizwort für einen gewissen digitalen Mindeststandard ist „Employer Attractiveness“.

Charme wirkt immer

Beim Enabling setzen Intuitive am liebsten auf knalligen Charme aus der Marketing-Box. Außerhalb Facebooks geborene Kollegen – sollte sie es überhaupt geben – müssen dieser erliegen. Bedenken haben sie keine, aber manche können ihrem Verantwortungsgefühl Ausdruck geben. Insgesamt kein Wunder, dass Intuitive beim Wort Gamification Schmetterlinge im Bauch bekommen.

Intuitive voranbringen

Für viele Intuitive ist Vermarktungstalent das einzige Budget, das sie haben. Nicht wenige sind mit ihrem sozialen Thema jenseits der Organisationsstrukturen und Geldflüsse unterwegs, im günstigen Falle haben sie (trotzdem) einen bevorzugten Zugang zu einem Top-Entscheider. Der hilft ihnen aber auch erst dann etwas, wenn sie auf die Frage nach dem Nutzen ihres Enterprise-2.0-Projekts konkrete Antworten geben können.

Vielleicht hilft Spielgeld?

Denn obwohl die Intuitiven selbst fest an den Wertbeitrag von Social Business glauben, bleibt ihre Aufwand-Nutzen-Abwägung oft generisch, vergleichbar einer Art Chatroulette mit Slideshare-Präsis. Sprich, ihre Ideen zu den Rahmenbedingungen im Unternehmen, zur Motivation und Bereitschaft der weniger affinen Mitarbeiter und dem Zusammenspiel mit Prozessen oder Wertschöpfung könnten Schärfung vertragen.

Darf man einen Intuitiven beraten, so setzt man sich den Hut des Sponsors auf, bohrt kräftig nach und erarbeitet dann gemeinsam einen belastbaren Business-Plan für das Vorhaben.

Typ 2 – Die Analysten: „Wir müssen. Besser werden.“

Analysten gehen Enterprise 2.0 aus großer Höhe an – man könnte meinen: da steckt Begeisterung drin. Mag zutreffen, doch es gibt auch welche von derselben Sorte, für die ist es Fallhöhe. So, wie sie ihre Fragen stellen, hat das Projekt kaum Chancen auf Erfolg, zum Beispiel weil die organisatorischen Rahmenbedingungen nicht stimmen oder die späteren Nutzer unmotivierbar sind. Sicher ist, dass vor dem Launch der Kulturwandel stattgefunden haben muss.

Die beiden scheinbar konträren Sichtweisen gehören zur selben Medaille: Analysten sind Perfektionisten. Sie kennen in der Regel die Modelle aus einschlägiger Literatur, tun sich aber in vielen Punkten schwer, sie mit der geschäftlichen Realität zu matchen.

So würde ich mit Analysten arbeiten

Analysten kommen aus der Strategie-Abteilung oder ein Chef hat sie als verdiente und erfahrene Mitarbeiter auf das Thema angesetzt. Sie gehen sehr gründlich vor. Durchdachte Konzepte mit Weitblick sind bei ihnen am ehesten zu finden. Wenn sich aber pauschale Heilsbotschaften von Social-Media-Evangelisten mit ihrem hunderprozentigen Anspruch treffen, droht echte Gefahr für das Projekt: Überfrachtung mit Zielen und überweiter Projektscope. Am Ende stockt das Vorhaben, weil die Ressourcen fehlen oder, schlimmer, weil sie Erreichtes unterbewerten und schlecht verkaufen.

Wasserspender statt Strategiehimmel

So dämlich es klingt: Analysten hilft man, das Naheliegende zu sehen und einen Schritt nach dem anderen zu machen. Sie brauchen einen Perspektivwechsel, und zwar durch Praxis. Ein guter Start sind Arbeitsgruppen gemeinsam mit einem repräsentativen Querschnitt anderer Kollegen, moderiert von Experten. Dort lernen sie die ganz konkreten Chancen für die Ausgestaltung von Social-Business-Anwendungsfällen im Arbeitsumfeld erkennen – und wertschätzen. Denn eins steht fest: Social Business Use Cases warten eher am nächsten Wasserspender als im Strategiehimmel.

Fortsetzung folgt

Welchen Social-Business-Treibern sind Sie begegnet? „Echtzeit ist ein Killer-Feature“ ist der Wahlspruch von meiner Nummer 3, mit der es nächsten Mittwoch hier weitergeht.